一次失败的全球化拓展,SK-II也曾遭遇滑铁卢

由:YUR 发布于:2018-10-25 分类:龙族幻想 阅读:263 评论:0

SK-II定位高档化妆品及护肤品牌,自1980年诞生至今仍为宝洁贡献着两位数的增长。

然而,无限风光背后,SK-II也有难言往事。

一次失败的全球化拓展,使这股酒红色旋风与欧洲失之交臂。

三年欧洲之路,SK-II黯然退出

1980年,SK-II的王牌配方Pitera问世,“Secret Key To Beautiful Skin”的故事由此开始。1997年,在日本大热的SK-II被引入台湾、香港,大获成功。1999年,SK-II在日本的销售额达到1.5亿美元,加之港台地区捷报频传,宝洁将SK-II拓展为全球品牌的野心被撩拨到极致。

但未曾想,SK-II 2003年的高调入欧并未引起轰动,不仅是销售业绩令人咋舌,在法国的各大百货商场甚至难觅SK-II专柜的身影。

2006年,SK-II从欧洲全线退出。短短三年,黯然落幕。

从表面上看,SK-II凭借优质产品与出色业绩,在站稳日本市场、成功拓展港台地区后走向国际是合乎逻辑的,但合乎逻辑不代表成功在握,因为所有推演所依赖的条件都会在新环境下变得不可控。

对新环境的不理解、对文化特色的错误运用,使SK-II的全球化拓展以失败告终。

全球化背后是一个个全新的目标市场

企业需要在具体的环境下经营与成长。

全球化扩张与新品开发不同,企业所要面对的是一个消费者、竞争对手、分销渠道、监管条件等都与之前相异的新环境;而所谓的文化特色,若应用不当,就会因文化差异成为全球推广的阻碍,使企业顾客局限到某一亚群体。

因此,拓展品牌的国际格局,不仅需要吃透每一个具体的目标市场,还要保证产品在不同文化中具有可转移性。

1、市场竞争和消费者喜好

回看SK-II所要进军的欧洲高端护肤品市场,一方面,这里雅诗兰黛(Estee Lauder)、兰蔻(Lancome)、香奈儿(Chanel)、迪奥(Dior)等高手云集,SK-II在日本所体现的资金优势,以及在港台低竞争密度下所体现的标杆优势都无从发挥;另一方面,这里有老辣且挑剔的消费者,为迎合日本女性而设计的产品使用工序对她们而言过于繁琐,她们也不会像港台消费者一般模仿日流——她们本身就是潮流的创造者。

想在一个竞争激烈、趋于饱和的市场分一杯羹,挑战不可谓不艰巨。

SK-II需要理解构成新的外部环境的力量,学习甚至模仿其他玩家在此情境竞争所总结出的策略,对这个环境进行彻底分析。全球化拓展不应好大喜功,它更倾向于每个战场上的精耕细作。

SK-II应像挖掘日本消费者一样读懂欧洲消费者。

毕竟需求只有在被消费者需要时才有意义,品牌特质也只有被消费者认可时才会闪光。

2、文化差异化

打开日本消费者心门的钥匙——SK-II的王牌配方Pityra,却因应用不利成为SK-II全球化拓展中的枷锁。Pityra的灵感来自米酒酿造的,本质上是天然酵母菌的提取物。由于Pityra所蕴含的亚洲特色过于鲜明,所以欧洲消费者不仅在心中对其几乎没有概念,而且会引起此成分是否适合欧洲皮肤的怀疑。

一次失败的全球化拓展,SK-II也曾遭遇滑铁卢

Pityra=东方特色+天然成分+顶尖科技,这本可成为使SK-II从激烈竞争中脱颖而出的核心竞争力,但却因对文化误解处理不力,文化特色变成了文化屏障,将品牌与消费者隔离。

在这个层面上,SK-II惨淡的全球化命运也是拜营销力量的缺位所赐。

由于地缘接近,日本与香港、台湾的文化有很多共通之处,所以在港台地区进行SK-II国际推广试验时,文化风险这一维度在考核时会被无意隐藏。

然而,品牌特色不应是品牌国际化的原罪。

标准与通用虽是产品国际化铺排的一般思路,但企业若能花心思讲好故事,面对当下愈发讲究独特的消费者,特色也可收获令人惊喜的结果。

高度组织沟通与弹性

SKII在欧洲的滑铁卢还有一个不可忽视的因素。

当时的宝洁正值组织变革时期。一般对于跨国企业进行全球化布局以及管理时,有三种模式:

(1)强调区域差异的Multi-domestic 策略;

(2)强调总部组织化管控的Global 策略;

(3) Transnational 策略,介于前两者之间;

而当时宝洁是由Multi-domestic 策略调整至 Transnational 策略。

SK-II最初诞生是在满足全球市场以及达到经济规模的前提下研发并生产的,接着再由个不同的国家进行营销以及销售的策划与布局。

而强调本地化的弹性与布局更是直接成就日本市场成功的重要因素。

彼时正在进行组织改革期间的宝洁,也正好背负着推广SK-II到全球化的任务。面对销售结果责任的分配(由Regional 改成 GBU-各区域v.s.全球),职能的重整,SKII必须通过

-Global策略-统一规格产品,充分利用规模化效应

-Multi-domestic策略-注重不同地区地差异来更好地实现本地化

来获得成功。

然而实现理想的前提是充分而良好的沟通以及适度的弹性。不得不承认,当时的组织架构调整对于SK-II全球化的推广造成了一定程度的影响。

回归亚洲主场,持续风靡

退出欧洲市场之后,SK-II回归并专注亚洲市场,为宝洁在盈利表现上发挥了举足轻重的作用——连续16个季度的上涨更是有目共睹的成功证明。

日前,宝洁新财年第一季度的财报显示,宝洁实现营收166.9亿美元,其中SK-II 所隶属的美妆部门更是表现最佳,其销售额同比增长5%至32.9亿美元,净利润大涨20%至7.59亿美元。

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